დღევანდელ ბიზნეს სამყაროში მენეჯერის როლი საგრძნობლად შეიცვალა. ,,ფლომასტერის” გუნდის გამოცდილებით შეიძლება ითქვას, რომ თუ წლების წინ ხელმძღვანელის მთავარი საქმე ოპერაციული ამოცანების მოგვარება იყო, ახლა ის ბევრად კომპლექსური გამოწვევების წინაშე დგას, რადგან კრიზისების ეპოქაში კომპანიის წარმატება იმ მენეჯერზეა დამოკიდებული, ვისაც რთული ვითარების შესაძლებლობად გარდაქმნა შეუძლია.
ამის ნათელი მაგალითია Microsoft-ის ტრანსფორმაცია. კომპანია, რომელიც ერთ დროს სტაგნაციას განიცდიდა, სატია ნადელას ხელმძღვანელობით მსოფლიოს ერთ-ერთ ყველაზე ინოვაციურ ორგანიზაციად იქცა. ეს ცვლილება სწორედ მენეჯერული აზროვნების შეცვლამ და კრიზისისადმი ახლებურმა მიდგომამ გამოიწვია.
კრიზისის შეცვლილი ბუნება
ციფრულმა ტექნოლოგიებმა და გლობალურმა კომუნიკაციამ კრიზისის ბუნება სრულად შეცვალა. პრობლემა, რომელიც ადრე კომპანიის შიდა საქმედ რჩებოდა, დღეს სოციალური მედიით რამდენიმე საათში საჯარო განხილვის საგანი ხდება. ასეთ ვითარებაში კომპანიებს რეაგირებისთვის ძალიან მცირე დრო რჩებათ.
ამერიკული ფინანსური ორგანიზაცია Wells Fargo-ს შემთხვევა ამის ნათელი მაგალითია. ბანკის თანამშრომლებმა გაყიდვების გეგმის შესასრულებლად მილიონობით ყალბი ანგარიში შექმნეს. პრობლემა წლების განმავლობაში შეუმჩნევლად იზრდებოდა და როდესაც სკანდალი გამჟღავნდა, ბანკმა არა მხოლოდ ფინანსური ზარალი განიცადა, არამედ ათწლეულების მანძილზე ნაშენები რეპუტაციაც დაკარგა.
გადაწყვეტილების მიღება კრიზისულ ვითარებაში
დღეს ბიზნესში სწრაფი გადაწყვეტილებების მისაღებად ხშირად OODA ციკლს იყენებენ. ეს მეთოდი თავდაპირველად სამხედრო ავიაციისთვის შეიქმნა და ოთხი ეტაპისგან შედგება: დაკვირვება, ორიენტირება, გადაწყვეტა და მოქმედება. პირველ ეტაპზე მენეჯერი აგროვებს ინფორმაციას და ცდილობს დაინახოს არა მხოლოდ აშკარა ფაქტები, არამედ ფარული ტენდენციები და პოტენციური საფრთხეები.
შემდეგ დგება ორიენტირების ფაზა, როცა შეგროვებული ინფორმაციის ანალიზი და არსებულ კონტექსტთან შესაბამისობის დადგენა ხდება. გადაწყვეტილების ეტაპზე მოქმედების გეგმა ხშირად არასრული ინფორმაციის პირობებში მუშავდება. მაგალითად, პანდემიის დროს Airbnb-მ სწრაფად შეცვალა ბიზნეს მოდელი და ხანგრძლივი ქირის ბაზარზე გადაერთო, რამაც კომპანიის გადარჩენაში დიდი როლი ითამაშა. ანალოგიური გამოწვევის წინაშე დადგა ,,ფლომასტერიც”: როცა პანდემიის გამო ტრენინგები სრულად ონლაინ, Zoom-ის ფორმატში გადავიდა, კომპანიამ სწრაფად შექმნა ჰიბრიდული ტრენინგების მოდელი და LMS პლატფორმისთვის ვიდეო გაკვეთილების აქტიური ჩაწერა დაიწყო.
ბოლო ფაზა, მოქმედება, გეგმის პრაქტიკაში განხორციელებას გულისხმობს. ამ ეტაპზე კრიტიკულად მნიშვნელოვანია მიღებული შედეგების მუდმივი მონიტორინგი და ანალიზი.
გუნდის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერა
კვლევები აჩვენებს, რომ მენეჯერის გავლენა თანამშრომლების მენტალურ ჯანმრთელობაზე ხშირად ექიმის გავლენასაც კი აჭარბებს. ეს პასუხისმგებლობა კრიზისის დროს კიდევ უფრო იზრდება, რადგან სტრესულ მდგომარეობაში მყოფი გუნდი პროდუქტიულობას კარგავს და საუკეთესო გადაწყვეტილებებს ვეღარ იღებს.
ასეთ დროს მენეჯერს შეუძლია, განსჯის გარეშე მოუსმინოს გუნდის წევრებს, მიაწოდოს მათ დამამშვიდებელი ინფორმაცია და დაეხმაროს სამუშაო პროცესის დალაგებაში. კანადური საკვები პროდუქტების უმსხვილესი მწარმოებელი კომპანიის, Maple Leaf Foods-ის კრიზისის დროს, კომპანიის ხელმძღვანელმა პირველ რიგში პასუხისმგებლობა აღიარა და გუნდს სრული მხარდაჭერა გამოუცხადა. ამ გულწრფელი მიდგომის შედეგად, თანამშრომლები კომპანიის ყველაზე აქტიურ დამცველებად იქცნენ.
რატომ არ არის ყველა კრიზისი ერთნაირი?
ყველა კრიზისი ერთმანეთისგან განსხვავდება და შესაბამისად, სპეციფიკურ მიდგომას ითხოვს. Cynefin-ის მოდელი სიტუაციებს ოთხ ძირითად ტიპად ყოფს: მარტივი, რთული, კომპლექსური და ქაოსური.
მარტივ სიტუაციებში მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები ნათელია და პრობლემის გადაჭრის სტანდარტული მეთოდები მუშაობს. რთულ ვითარებაში კი სწორი პასუხის პოვნა ექსპერტული ცოდნითა და ანალიზით არის შესაძლებელი.
კომპლექსურ ვითარებაში მიზეზი და შედეგი მხოლოდ მოვლენების დასრულების შემდეგ ჩანს. პანდემიის საწყისი ეტაპი ამის კარგი მაგალითია – კომპანიებმა, რომლებმაც ექსპერიმენტების გზა აირჩიეს, უკეთეს შედეგებს მიაღწიეს. რაც შეეხება ისეთ ქაოსურ სიტუაციებს, როგორებიცაა კიბერშეტევა ან სტიქიური უბედურება, აქ მთავარი ამოცანა სტაბილურობის სწრაფი აღდგენაა და მხოლოდ ამის შემდეგ ხდება სიტუაციის ანალიზი.
ეფექტური კომუნიკაციის პრინციპები
კომუნიკაცია კრიზისის მართვის ერთ-ერთი მთავარი ნაწილია. 5C მოდელი მენეჯერებს სწორი მესიჯების ჩამოყალიბებაში ეხმარება: ზრუნვის ჩვენება (Concern), ვალდებულების აღება (Commitment), კომპეტენციის დემონსტრირება (Competency), სიცხადე (Clarity) და თავდაჯერებულობა (Confidence). მნიშვნელოვანია, დაინტერესებულმა მხარეებმა იგრძნონ, რომ მათი წუხილი გასაგებია, კომპანიას კი პრობლემის მოსაგვარებლად საჭირო ცოდნა და რესურსები აქვს.
აუცილებელი წესია, რომ შიდა კომუნიკაცია ყოველთვის წინ უსწრებდეს გარე კომუნიკაციას. თანამშრომლები, რომლებიც კრიზისის შესახებ ინფორმაციას მედიიდან იგებენ, ხელმძღვანელობის მიმართ ნდობას კარგავენ. ეს დაკარგული ნდობა კი ხშირად თავდაპირველ პრობლემაზე უფრო რთული გადასალახი ხდება.
კრიზისი, როგორც ზრდის შესაძლებლობა
მდგრადი ორგანიზაცია ის კი არ არის, რომელსაც კრიზისები არ ეხება, არამედ ის, რომელიც ყოველი გამოცდილებიდან სწავლობს და ძლიერდება. ამ მიმართულებიც გამოცდილების ჩამოსაყალიბებლად ხშირად აწყობენ ტრენინგებს, მიმართავენ სიმულაციებსა და გუნდურ ვარჯიშებს, რაც თანამშრომლებს კრიზისებისთვის ამზადებს, მათ ნდობასა და კოორდინაციის უნარს აძლიერებს.
კრიზისის შემდეგ მნიშვნელოვანია ანალიზი, რომელიც არა დამნაშავეების ძიებას, არამედ სისტემური ხარვეზების გამოვლენას ისახავს მიზნად. ამასთანავე, აუცილებელია ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოს შექმნა, სადაც თანამშრომლებს პრობლემებზე ღიად საუბრის არ ეშინიათ. ასეთი კულტურა სწორედ მენეჯერების ყოველდღიური ქცევით ყალიბდება.
საბოლოოდ, კრიზისების მართვა თანამედროვე მენეჯერის ერთ-ერთი მთავარი კომპეტენციაა, რომლის შესახებ დეტალურ ინფორმაციასა და პრაქტიკულ უნარებს ,,ფლომასტერის” მენეჯერის ტნენინგზე განივითარებთ.
